Неудача: быстро восстанавливайтесь и двигайтесь дальше

В большинстве стран при неудаче в бизнесе клеймо позора останется с вами надолго — возможно, навсегда. В журнале The Economist в июне 2012 г. была опубликована статья с примечательным названием «Европейские предприниматели: отверженные».

Если бизнес потерпит неудачу во Франции, может пройти до девяти лет, прежде чем предприниматель сможет начать заново. Ситуация в Германии ненамного лучше — шесть лет (рис. 1). В некоторых случаях вам вообще могут запретить когда-либо снова владеть компанией. Сравните это с совершенно другим подходом в США, где фиаско в бизнесе воспринимается как приобретение мудрости — плата за обучение в университете жизни, а компания размеров General Motors может пройти реорганизацию по причине банкротства чуть ли не за 30 дней.

Рисунок 1. Предельные сроки.
(Типичное максимальное время между окончанием процесса ликвидации и временем, когда обанкротившаяся компания освобождается от долгов: ответы респондентов опроса 2010 г. (в годах)

Помимо проблемы нетерпимости к неудачам, большинство стартапов в Европе вынужденно остаются маленькими компаниями из-за недостаточной доступности капитала — это касается как путей его получения, так и объёма возможного финансирования. В США деньги можно взять в банках (иногда под высокий процент), но есть и много других, частных источников, в том числе так называемые 3F (семья, друзья и дураки — Family, Friends and Fools), инвесторы-«ангелы», венчурный и частный акционерный капитал.

В последнее время вереница успешных предпринимателей читает мораль о плюсах поражений, как будто к ним следует стремиться, а достигнув их — радоваться. Однако успешными эти люди стали отнюдь не благодаря своим провалам. Если бы в конечном итоге все эти счастливчики не достигли триумфа, вы бы никогда о них не узнали и совершенно точно не услышали бы, как они превозносят прелести неудач.

Поражение — это вовсе не здорово, если оно не становится трамплином к успеху. Но как понять, трамплин это или гвоздь в крышку гроба?

И у нового бизнеса, и у нового продукта есть определённый максимум возможной выгоды. Конечно, потенциальная прибыль может оказаться больше или меньше ожидаемой, но это говорит только о том, что прогнозы были неверны.

В начале пути, когда вы ещё ничего не вложили в дело, риска нет, а ожидания результатов находятся на максимуме. Но когда начинается инвестирование, риск повышается. Если сюрпризов не будет, вы достигнете своей цели и реализуете плановый потенциал. Но, как известно, сюрпризы преподносятся всегда.

Прогнозируемая выгода может измениться по множеству причин: например, конкурент предложил лучшие условия предоставления товара или услуги, а рынок оказался не таким активным, как вы рассчитывали. Вспомните, какая шумиха предшествовала появлению сегвеев — транспортного средства, которое должно было изменить мир, — и какой оказалась реальность.

Возможно, вам не удастся создать ключевой технологический компонент или стоимость производства окажется выше предельного порога. У вас могут возникнуть проблемы с правами на интеллектуальную собственность или с подбором поставщиков. Вы можете столкнуться с трудностями, связанными с государственным регулированием. Или ключевой сотрудник проекта решит поменять работу. Вспомните историю Tucker Motors, которые создали автомобиль, настолько опередивший своё время, что конкуренты надавили на правительство и привели компанию к разорению.

Даже если всё сложится хорошо, рынок будет отвечать вашим ожиданиям, а разработка продукта уложится в рамки бюджета, могут возникнуть трудности с доставкой, и предполагаемая клиентская база окажется под угрозой.

Крупным компаниям позволительно рисковать в больших масштабах, но, несмотря на это, они не соглашаются на степень неудач, выходящую за пределы их зоны комфорта. Вспомним Томаса Эдисона. Говорят, что изобретатель испробовал тысячу неудачных вариантов, пытаясь создать коммерчески целесообразную электрическую лампочку, прежде чем добился успеха. Впоследствии он основал Edison Electric Light Company, которая превратилась в General Electric. Как вы считаете, сегодня General Electric позволила бы существовать программе с тысячей неудач? Сейчас эта корпорация покупает больше инноваций, чем создаёт.

Мы часто слышим о сделках, заключаемых в мире частного акционерного капитала. Инвестиция в предприятие здесь подразумевает обязательство по конкретной сумме, но перечисление этих средств зависит от достижения компанией определённых промежуточных результатов. Так инвестор может управлять своими рисками.

Средний предприниматель не обладает возможностями крупных корпораций. У подавляющего большинства нет никакого финансирования, кроме кредитной карты и 3F. Вероятнее всего, в процессе разработки продукта здесь не слишком много инноваций — небольшие стартапы сосредоточены на том, чтобы сделать успешным один продукт или услугу. Бизнес-динамика риска и возможного результата с точки зрения среднего предпринимателя представлены на рис. 2.

Рисунок 2. Бизнес-динамика риска и возможного результата с точки зрения среднего предпринимателя

Время играет против среднего бизнеса: необходимо разработать и вывести на рынок продукт или услугу прежде, чем иссякнут ресурсы. Соответственно, приходится ускорять и процесс принятия решений — часто опираясь на несовершенные данные. Надо вовремя распознавать повороты не в ту сторону и быстро принимать корректирующие меры. Предприниматели на собственном горьком опыте знакомятся с законом Мёрфи: всё, что может пойти не так, пойдёт не так. Это заставляет поверить, что таково естественное состояние дел.

Со временем предприниматель, скорее всего, увидит, что объём инвестиций растёт, а объём предполагаемой выручки сокращается. В какой-то момент он может признать, что сумма инвестиций вскоре приблизится к цифре ожидаемого вознаграждения.

Если вы впервые основали компанию или создали инновацию, вы, скорее всего, упрямы. У вас есть страсть, видение, вы будете стремиться к цели максимально прямым путём. Возможно, у вас имеется финансирование — накопления или небольшие инвестиции. Может быть, есть наставники, готовые поделиться своей мудростью. Правда, не факт, что они обладают необходимым опытом, и ещё менее вероятно, что они понимают ваше видение. Итак, вы добились успеха: созданные вами предприятие или продукт продержались больше пяти лет. Супер! Вас стоит поздравить. Таких, как вы, всего лишь 5%.

Если же вы попали в оставшиеся 95%, вы не добились успеха и почти наверняка продолжали вкладывать в своё дело или инновацию, уже зная, что приближаетесь к порогу решения, двигаться дальше или нет, а затем пересекаете его. Возможно, вы всё ещё инвестировали, даже перешагнув через этот порог. Мысль о поражении и собственное эго не позволили вам остановиться, пока вы не зашли далеко в красную зону, где надежда перевешивает реальность и прагматические соображения.

А надежда — это наркотик.

Конечно, есть истории о людях, сделавших гораздо больше, чем решился бы разумный человек, прежде чем достичь успеха. Но такие результаты очень редки.

Если вы раньше уже занимались бизнесом или инновациями, вы, скорее всего, обрели мудрость и частично утратили свой идеализм. Вы не мыслите исключительно линейно, не нацелены на единственный результат. Вы осознаёте, что существует бесконечное количество циклических шагов, которые можно сделать, прежде чем будет достигнута конечная цель. А ещё вы понимаете, что эта цель не обязательно выглядит в точности так, как вы представляли её вначале.

Поэтому вы измеряете прогресс поэтапно. Как у путешественника, у вас есть видение пункта назначения, но на самом пути может быть бессчётное множество промежуточных станций, дающих столь необходимую возможность поразмыслить, оценить ситуацию и внести поправки.

Иногда на этом пути вы будете терпеть неудачи. Но результатом более осознанного подхода окажется то, что и успехи, и поражения минимизируются. При этом успехи будут приближать к целям, а неудачи станут менее болезненными и преобразуются в возможность набраться мудрости.

В конце концов, ваша главная цель — не поражение, а успех. Поэтому переживайте неудачи быстро и в малых масштабах, делайте выводы и двигайтесь дальше.